【创新】产品与新商业

 【创新】产品与新商业

课程目录

1、关于产品的见解
2、关于新商业的见解
1、关于产品的见解
这一部分听下来,给我印象比较深的有这两块内容:
1、做产品的第一步是要有清晰可衡量的目标;做到团队目标一致,最重要的是让员工/同事明白为什么?
2、产品的标准是:价值、安全感、优越感;
3、衡量产品价值:用户愿不愿意付出时间和金钱
关于产品的目标
做不来好产品最主要的原因是什么?
很多人会说用户体验,会说推广资金不够,会说功能不满足等等
李想认为最重要的原因是产品目标不一致,为什么产品目标会不一致,那是因为没有针对要解决的问题设定清晰可衡量的目标;
没有这样一个目标,我们会面临什么?
我认为:没有目标,我们不知道要做什么?没有清晰可衡量的目标,我们就不知道要怎么做?做什么是方向,怎么做是在这个方向之下的策略和具体执行。现在回想起来,之前的创业团队就有这样的问题。我们只是提出了要做最好的/最有影响力的XXX,可对于好,对于影响力来说每个人的认知是不一样的,而团队也没有特别重视去统一这个认识。结果就是经常在评审会上争吵,整体效率低下,出现力不往一处使的情况。下一次又是这样的循环;
因此,我们做产品首先要明确什么是我们的目标,这个目标是否清晰?是否团队成员理解一致?最重要这个目标是要可衡量。
而目标的制定,要分阶段,每个阶段目标不要过多,李想主张一个就够了,我觉得可以根据实际情况适当多一点,但不要过多,1-3个差不多。而且这几个目标里要分主次,哪个目标是这个阶段一定要完成的?贪心就会造成对目标制定的不合理;
曾经创业团队也面临过贪心的问题,每个版本每次H5活动都想解决多个问题,这样的结果是开发周期长,出来的产品用户找不到重点,效率太低;直到我们推行了一个版本解决一个核心功能的制度才有所好转。
其次,如何让团队成员都围绕同一个目标?
我听的过程中一直存有这个疑问:对于小团队来说,这个会简单一些;对于那些大规模的公司,是怎么做到的?或者说如何让大家尽量围绕同一个目标?
李想提到了3点:透明、由下至上,让员工明白为什么?
我觉得最重要的是让员工明白为什么?
“让员工明白为什么”就是要明确“我们为什么这样做?这样做的结果可能是什么?我们要输出什么?我们要输入什么?我们用什么来衡量结果”。
让员工明白为什么的反面就是:不要问我为什么,只要去做就好了
实际工作里,程序员经常会觉得产品瞎搞,乱来;产品会觉得程序员不配合;问题的核心就是在产品没有让程序员明白“为什么这样做”,只是告诉程序员“你怎么做”
第三,反思:都围绕同一个目标是否有弊端?
在一个集体里所有人都对目标有一致的理解,固然有好处,但会不会造成整个团队思维过于一致?过于一致会不会限制团队的创造力?盲区就不容易被发现?
关于这个弊端,是不是可以通过定期复盘和总结来解决?每到一个阶段,整个团队共同来复盘,我们做了什么?和目标是否一致?是否有效?有效的地方可以如何发扬光大?无效的地方如何解决?
产品的核心要素
产品的标准是什么?
不是功能,也不是体验,而是“价值、安全感、优越感”
安全感是决定了用户是不是用你和买你,优越感会变成你的品牌向外传播的口碑。
比如顺丰价值:最快的把货品送到你手上。顺丰的安全感呢,就是它丢件的比率很低,顺丰的优越感则是如果这家公司的快递是用顺丰发的,我们可能会觉得这家企业比较正规对待合作伙伴比较上心。
最核心的是价值,价值是解决用户什么问题?
那么如何来衡量有没有价值:就看用户是不是愿意花时间和金钱在你的产品上
这是最简单也最直接的衡量手段,在时间和金钱中间,时间因素应该被我们更加重视。时间可 ·以增加用户对于产品的粘性,花在产品的时间越多,用户投入的金钱才可能越多。花了钱但是使用产品的时间越来越少,产品的复购率就无从谈起,产品也无法保持健康的循环。
时间有两个概念:用户花在产品的时间越来越多;通过你的产品,用户节约了大量时间提高了效率。
那么如何判断哪些功能/服务是用户愿意花时间,花钱的?
1、常规做法是用户访谈,用户调研,但要注意这些得到的信息只是可选项,而不是可以直接照搬;
2、把自己和员工当成用户,如果要自己花钱,要自己花时间,最想花在哪里?把这些内容做个排序,排在前面的优先处理,后面的就可以另作处理;
不同年龄不同背景的优越感是不一样的
优越感在不同年龄层之间有一种断层,
60/70 年代的人注重性价比,比如我们的父母一辈会觉得用最少的钱买到最好的东西,是一件在其他人面前有面子的事情;
80 后的人在意周围人对自己的看法,如果周围的人称赞你夸奖你,自己会有优越感;
90 后的人重点是自我意识,“我喜欢”就够了。
品牌是什么?
安全感是基础需求,不适合塑造品牌。那么价值和优越感则是品牌最重要的因素
比如茅台,传递品牌就是传递优越感和价值,国家领导人在喝;
总之,品牌就是将你的产品在用户心智中塑造成他向往的场景
2、新商业的见解
自从马云提出新零售新商业的概念之后,看了很多关于新商业的理解。李想的观点与众不同,从企业管理入手去谈心商业。
新商业的出现一方面是因为信息革命的兴起,势必对原有生产关系生产模式进行调整乃至颠覆;另一方面是因为人对服务和产品的追求越来越高
什么是传统商业;工业革命的延续,控制,标准化,流程、员工和企业相互对立;
新商业:信息革命的延续,信息和数据的控制,信任员工;
大部分商业和产品基于工业革命产生的,控制和精益求精,而这和信息革命是相反的,信息革命的产品是和人一样的,不断进步,没有完美的。
新商业的产品和服务是有生命力的,新商业要求企业在认知能力(毁掉过去的工业革命的思维)和技术能力上都要有所突破。
新商业是一种技术能力,是打通各个环节的数据采集、数据分析、数据处理、再执行的能力。
结合0701 干嘉伟老师的课“并没有互联网企业和传统企业区别”,只有新商业和传统企业的区别。有的互联网公司只是披着互联网外衣的媒介公司,并不是新商业,还是传统的模式。
在我看来,新商业最重要的是什么?是用数据和信息去控制整个生产和交易环境,效率的提升并不仅仅是单个环节的生产效率,而是跳出单个环节单个企业,立体的改善企业与企业,企业与员工之间的效率。
3、总结
产品其实代表了用户的价值,价值的衡量是时间和金钱的投入;
新商业代表是企业的效率和商业能力,需要在认知能力和技术能力上的突破;
把员工当人来管理,把人的潜质发挥到极致
 
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