【俞敏洪】领导力原则

 【俞敏洪】领导力原则

俞敏洪老师讲“领导力”,领导力就是个为将的问题。
如果商业是场战争。那么就应该服从:胜利的愿景,将帅的领导力,吏卒的组织和管理,诸侯之谋的选择分析,战场的运转和策略,粮草的(成本和收益)的协调和分配,九地之变(适应环境的变化)等一系列问题。
如果按照孙子兵法构建了战争的框架,那么混沌大学的课程,其实是对每一个具体问题的深入剖析和现身说法,一一对照,相得益彰。
【为将之道,就是企业领导力问题】
针对一场战争,或者一个商业企业的运营,我们会发现所有的问题最后都会落到关键执行人身上,那就是将,企业的领导。
所以,领导力问题,就是战争中将帅的问题。
战 略
领导力原则从领导的角度,根据企业运行的发展依次展开:
一 个性原则、主导原则、气场原则,这是性格问题。
有些人天生适合为领导,这是由性格决定的:主动性,积极性。碰到问题迅速去解决,并且相信问题能够解决。一个消极、悲观的人,无论怎样也做不了领导。
1. 主动积极、合群友好、开朗坦诚、果断坚毅。
2. 主动出击、抓住先机、寻找伙伴、扩大战果。
3. 避开高压、自创气场、提升高度、反败为胜。
二 愿景原则。
有主动、主见的人一定会有梦想。如果没有梦想,那也仅仅是个劳动能手。有梦想的人,会聚集势能和人才。
清楚使命、明确愿景、坚定信念、激励成员。
三 目标原则。
符合一二两点的人如果不落地,那叫空想企业家,所以一定要有目标原则,确定大目标,制定小目标,落实具体战术和执行。
战略制定、分解步骤、目标衔接、战术跟上。
这就是三个领导力的三个大原则。
战 术
根据三个大原则继续落实小原则。
一 对市场:遵循商道原则、痛点原则、专注原则。
目标结合政策、经济、行业大势,选择客户痛点,专注于细分领域和角度。这就是做市场的方法。
1. 确定大势、弄清优势、厚积薄发、稳步多元。
2. 洞察需求、破解痛点、不拘形式、直达关键。
3. 垂直深挖、集中兵力、甩开对手、形成壁垒。
二 对人才:遵循团队原则、人才原则、奖励原则、分享原则、回避原则、齐心原则。
这些所有原则都是基于打造一个上下同欲的团队,形成一个有合力的战斗力团队,对心态的有效把控。
1. 价值观一致、能力多样性、时代结合、充分授权。
2. 长期战友、短期利交、用人之长、警惕分裂。
3. 私下批评、奖励公开、虚实并重、频次得当。
4. 杜绝私事、严防宠信、任人唯贤、远离家族。
5. 统一思想、避免派系、内部齐心、外部树信。
三 对决策。遵循判断原则、纠错原则。
从充分认知和调研中寻找决策依据,根据常识做出决策判断,并对决策有反馈和纠错机制。
1. 广泛调研、充分讨论、遵从常识、灵活纠偏。
2. 机制监控、交流坦诚、自我批评、及时改正。
四 对内部管理。
遵循掌控原则、变革原则。从组织要素和组织结构两个方面考虑。
1. 布局掌控、人才掌控、资金掌控、舆论掌控。
2. 组织变革、模式变革、思维变革、科技变革。(九变)
价值观和人生观
一 对价值观。
德行原则、底线原则、韬光原则、包容原则。有德行,守原则,知进退,容能容之事。
1、问心无愧、知行合一、独善其身、兼济天下。
2、底线共识、坚持原则、不存侥幸、心安理得。
3、进退有度、沉潜不犟、等待时机、一飞冲天。
4、过线必罚、线内包容、广开言路、民主集中。
5、读有用书、行成长路、交良师友、做谦虚人。
二 对人生观。
退身原则。老子说:“功成名遂身退,天之道。”孙子说:“夫战胜攻取,而不修其功者凶,命曰费留。”都是做事行为的限度,阴阳转换的边界问题,事成是为退身,海阔天空。
奠定文化、布局人才、功成身退、海阔天空。
附议:唐僧离职,该怎么带队伍的问题
愿景原则:没有愿景,就没有西天取经这回事儿。佛主没有、菩萨没有、唐王没有、师徒没有、妖魔鬼怪也没有。
主导原则:不管有人没人,事情先做起来。这是历史上一小步,人类史上一大步。领导力,就是要以我为主,为主导、争先。否则谁来推动、带领实现愿景呢。
人才原则:用人之长,警惕分裂。网上有个段子,就是把历史上的历代帝王拢到一块儿立国,并挨个安排位置,要搞个史上无二的霸主出来。估计写段子的人,也就是个大学学历,小学认知的水平。每个企业的人才都是不够用的,因为人才成才的速度永远赶不上思想异想天开的程度。所以用好能用的人,用人之长,警惕分裂,就是经济学上的最优解。
 
如何鼓励员工?
如何把小气的人培养得很大度?
如何最大限度地避免决策错误?
如何培养领导者的气场?
新东方创始人俞敏洪老师,分享了他的领导力心法,供你借鉴。
1. 个性原则
领导力来自于一个人本身的个性,以及由个性所产生的魅力。
我就曾经把一个特别小气的人培养成了一个特别大方的人。方法是:我要求他每个星期必须请人吃饭,吃到山穷水尽。对于一个小气的人来说,不断掏钱这事是有难度的,但后来他发现花钱带来很多好处,所以就变成了一个很大方的人。
2. 分享原则
分享,其实是一群人关注度的基础。
有人问我新东方是怎么做起来的,其实就是一个分糖的过程:你想分到我的糖,你就必须把新东方一起做大,新东方就是这样不断的分配再分配过程中间做大的。
有难同当,有福同享,这是无比重要的一件事情。
3. 主导原则
主导原则就是指在一种场合,你能够迅速抓住主动权。
从小学到中学一直到大学,我当过的唯一一次班干部,是在高考补习班。怎么被选上的?其实我只做了一件事——带领全班同学把补习班教室打扫干净。当时的班主任说,我们班不需要一个成绩好的人当班长,但需要一个愿意为大家服务的人当班长。
就是说,你抱着为大家服务的心态,主动去承担某种责任,或者是主动去做某件事情,那么最后,你就能够占据到一个优势地位。
4. 气场原则
要培养领导力,你不能总是跟着人走,一定要宁为鸡头不为牛后,学会避开高压创气场,自创气场。
我刚开始出来办新东方,是一帮下岗老太太跟我干,那我气场绝对压得过她们。后来徐小平、王强进来了,这个气场,我就有点压不住了。后来,之所以还能混下去,是因为徐小平、王强他们才从美国回来,而我已经做了4年,是新东方的唯一创始人。
所以,我建议创业者,如果要拉原来的同学、朋友一起干,自己一定要先干个三四年,把这个公司做到让人感觉到已经成型了,再请他们加入,而不是共创。
5. 判断原则
为什么新东方最重要的是教学质量?这不是我自己拍脑袋决定的,而是要求所有的人都参与讨论,最后大家达到共识。
有时候,我们抓公司很简单,问一个问题就行——如果我们公司只做一件事情,应该首先做哪件?这个问题只要经过广泛讨论以后,你就能够明白,什么是最重要的事情。
6. 纠错原则
个人常常是容易犯错误的,我在新东方也做错了很多决策。但是后来发现,只要是经过大家讨论过的决策,犯错比例会迅速下降。
所以,我在新东方就打造了一个机制监控——7人常委会,任何问题只要有4个人不通过,这件事情就不能干。如果说有4个人都不同意,俞敏洪还要坚持干,所有的损失由俞敏洪个人承担。
7. 奖励原则
奖励有几个原则:
一是奖励要虚实并重,要让员工时时受到鼓励;
二是奖励一定要公开,这样就会给他更大的激励,如果你私下授予,会造成整个团队的猜忌;
三是奖励的频次,不能太高,也不能太低。比如在新东方,每一个季度都会给员工来一次小的鼓励,进行阶段性认可,到年终结束时,再来一次大的鼓励。
8. 掌控原则
创业公司,千万不要去做你认为掌控不住的事情。很多创业公司死掉,就是因为有投资的时候,开发了很多大系统,增加了很多员工,最后突然发现后续融资跟不上。所以,当你把控不住顶尖人才的时候,宁可用中级人才,也不要让公司存在死掉的风险。
9. 韬光原则
在合伙人时期,新东方所有的利润是当年全部分配完毕,公司是不留利润的。但是,2001年,新东方公司化以后,是以上市公司为指标,利润要留下来,每个人只拿工资。
结果就产生了一种误解,说俞敏洪要通过上市公司这个结构,把大家的利润收回到公司去,直到最后,员工觉得没办法再跟着俞敏洪干了。
他们觉得我没有领导能力,所以不让我当董事长、总裁了,也不让我管教学,所以,在那段时间,我就变成了新东方的普通教学老师。最后他们说,你董事会也不要开了,你有45%的股权,你一开董事会,我们大家也不敢讲真话。
后来的新东方,有那么2、3年,他们轮流当董事长和总裁,3年以后,他们又把我叫回来说,老俞,我们觉得董事长和总裁真不是人干的,还是你来吧。
最后,我又回到了董事长和总裁的位置上,我提了两个要求:
①如果我上去了,5年之内不要让我下来。
②我对新东方的发展必须要有绝对的决策权,我带领新东方发展的目标,就是到美国上市。
其实,在最开始,如果我的脾气刚强一点,完全可以让那些人离开,但如果那样,新东方团队当天就散,也就不可能在后来成为一个真正的上市公司。
我不能用极端的行为和语言把这个团队给解散掉。沉浸了3年以后,2004年年底,我回到新东方,2005年新东方启动上市,2006年新东方美国纽交所上市。
10. 包容原则
第一,过线必罚。截止到今天,新东方有5、6个员工进了监狱,贪污是绝对不能容忍的;
第二,线内包容。非原则性问题可以包容。
第三,广开言路,有所设计。首先,周围必须有几个人,敢于指着你的鼻子骂你,比如新东方CEO周成刚。其次,让周成刚这样的同龄人变成舆情传达者。
第四,民主集中。内部讨论的问题越充分,就越没有结论,其实只要核心问题达到一致,这个公司就能风生水起。
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